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行动学习独孤九剑第九剑:“破气式”——复盘工作坊(After Action Review (AAR) Meeting)

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发表时间:2018-03-12 11:50

复盘是围棋术语,也称“复局”。围棋中的“复盘”,指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中招法的优劣与得失关键。一般用以自学,或请高手给予指导分析。


下围棋的高手都有复盘的习惯。复盘就是每次博弈结束以后,双方棋手把刚才的对局再重复一遍,这样可以有效地加深对这盘对弈的印象,也可以找出双方攻守的漏洞,是提高自己水平的好方法。


职业棋手平时在训练的时候大多数时间并不是在和别人博杀,而应该把大量的时间用在复盘上。复盘就是把当时“走”的过程中,即表面过程重复一遍。结合对弈招数,把双方的心理活动比较全面客观地表现出来,即当时是如何想的,为什么“走”这一步,是如何设计,预想接下来的几步的。在复盘中,双方进行双向交流对自己、对对方走的每一步的成败得失进行分析,同时提出假设,如果不这样走,还可以怎样走?怎样走才是最佳方案?


在复盘中,双方的思维不断碰撞,不断激发新的方案,新的思路,新的思维,新的理论可能在此萌发。


后来复盘被作为管理工具的引入到管理之中。比如AAR“After Action Review”,(即“行动后反思”)成为美国陆军应用广泛的管理工具,是一种典型的复盘方法。


重大的军事行动涉及到大量资源调动,财力投入,更关乎人命,因此每次军事行动、演习后,进行总结回顾,务必使团队在每次作战中都能获得最大程度的成长,这是美国陆军坚持AAR(复盘)的一个重要原因。 AAR(复盘)提升了美国陆军的学习能力,帮助每一级官兵成为精兵强将,来之能战,战之能胜。


美国陆军把AAR定义为:「对一事件的专业性讨论,着重于表现标准,使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点,并改进缺点。」对美国陆军来说,使用这种方法的好处是当新的理解被产生时,可以马上响应到行动上,他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括:结构化、有目地的对谈;打破层级的藩篱;能迅速反映至行动中;将学习的成果记录下来等。后来复盘这种方法被又广泛的运用于企业的日常经营管理,比如如联想、IBM等企业被广泛应用。


特别是在联想“复盘”已经变成了企业文化中的重要方法论之一,柳传志强调复盘即指做过的事情,再从头过一遍,目的是不断检验和校正目标,不断分析过程中的得失,便于改进,不断深化认识和总结规律。对于联想的发展和组织智慧的积累,“复盘”起到了非常重要的作用。


复盘的本质是“解决问题”。“联想式”复盘就是要考查“当初是怎么定目标的”和“现在做成的结果”之间的差异,然后根据差异分析原因,寻找解决方案,并开展后续的行动。


“联想式复盘”就是不断的小步迭代,把做过的事情重新推演一遍,通过反思与总结,可以将经历转化为经验。


复盘的步骤:1、回顾目标,2、评估结果,3、分析原因,4、总结规律。


复盘的态度:开放心态,坦诚表达,实事求是,反思自我,集思广益。


复盘不能光有流程,还要端正心态,塑造良好的气氛。这好像我党倡导的“民主生活会”,我们不能走形式,不能避重就轻,要在认识上到位了,会议才能开出成效。


始终围绕组织目标不断的复盘总结规律,过去传统会议往往是排排坐,念报告,念完走人,这样的会议形式大于内容,主导思想就是一句话:“领导很重视,群众很支持”。复盘会议重在反思,在行为背后寻找规律,这就要求我们做到“五求”:求真、求实、求学、求内、求道。


复盘会议要见到效果,复盘内容要落地,对高层、中层、基层干部员工都有要求。高层干部要率先垂范,贯彻复盘“五求”的宗旨,把管理思想和复盘中的具体业务相结合,用生动、鲜活的方式表达出来,让企业文化从“墙上”走到员工“心里”;中层干部要善于领会,承上启下,做好传递;基层员工要摆脱惯性,切实执行。


复盘的过程,就是组织和个人不断成长的过程,这里至少包括两个曲线上升的循环。行动改善循环:工作实践,学习知识,进而通过复盘做反思,提炼出行为背后的内在思想,总结出可以普遍适用的规律,在下一阶段的行动中进行复制和传承。心智改善循环:工作思路、思维方式改善,到实践检验,到心智模式的内化更新。


传统的管理者对于员工的影响,容易走两个极端:要么是权威式的压制,要么是父母式的纵容。复盘是对员工施加影响,塑造企业文化的大好时机。我们不应该用权威压制员工,而应该以身作则,用行动领跑;我们也不要心有顾忌,认为压力就是对员工的伤害,客观反映事实,推动员工成长,才是大爱。


基于多年的行动学习项目操作经验,整个行动学习项目成功与否复盘起着决定性的关键作用。复盘到不到位?促动师对企业经营的理解、对行业的理解、以及能否在复盘过程中抓住关键问题,能否引导学员走出自己的惯性和舒适区、以及整个复盘流程的设计等等都是复盘成功与否的核心。


作为一个行动学习促动师要想在组织中成功推行行动学习,熟练的掌握促动技术并能很好地运用促动技术是基本功,而作为一个促动师而言掌握运用技术也是分了三个阶段,就好比过去要成为一个武林高手第一阶段是“手中有剑、心中有剑”,在这个阶段先不用想着如何打组合套路,先把自己学到的促动技术基于不同的对象和课题按照流程要求一板一眼的用出来,然后在过程来检验一下自己在此过程中的心里预期与实际结果之间的差距,这个阶段的促动师不要去做太大的行动学习课题,可以挑选一些实际工作中的一些小课题来切入练手,关键是能做到熟练掌握使用促动技术即可;第二阶段是“手中无剑、心中有剑”,这个阶段可以考虑到做一些稍微复杂有难度的大点的课题,也可以通过在掌握现有促动技术的前提下将流程中的关键动作运用一些工具组合,从而达到更理想的行动学习目标;第三阶段是“手中无剑、心中无剑”,这个阶段就可以做一些更大的更复杂的甚至是跨团队协助的课题,如果条件允许还可以做一些推进组织变革和组织发展的大型的行动学习项目,到了这个阶段的行动学习促动师就不仅仅需要熟练掌握促动技术,还需要能基于组织要解决的课题进行行动学习项目的整体设计,能够将不同的促动技术进行组合使用,也能将所有的管理技术、教练技术、行动学习促动技术实现完美整合。到了这个阶段就成为一个能“究天人之际、通古今之变、集百家之长成一家之言”的Master Facilitator。


日本著名的工匠精神的代表秋山利辉说“我认为,这个时代最缺乏的就是工匠。”秋山利辉的观点严正有力。然而,苦行僧般的学徒制能否被现代商业社会所接受?“笨拙”的办法能够培养出符合时代潮流的人才吗?“这是企业精神和技能得以传承的重要方式”。他坚定地说。他说:“我培养的不是‘会做事’的工匠,而是要培养会‘好好做事’的一流匠人。是有修为、素养高、懂得尊重别人、替别人着想的人。如果有了这种人性的光辉,就会进入更高的境界。”


在秋山利辉眼里,无论是谁,必须谦虚才能成长。而傲慢的人只顾自己,既不会有感恩之心,也不会关心别人,根本无法成为一流人才。同样要想成为一个优秀的促动师也必须如此具有工匠精神方可成材。


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