工具| 破除组织深井打破部门墙的工具——鱼缸会议的操作方法

群体中的成员由于自己的行为导致在组织内产生了相互作用的不良影响，有因为对自己的认知不足，形成个人的“群内思维”。“群内思维”削弱了群体中的成员自我改进精神和创造力，不但阻碍了个人的发展，还进一步地损害了集体的利益。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，保证个人与组织的可持续发展。发展了一系列用来打破个人“群内思维”并改善组织行为及解决组织内部问题的方法，鱼缸会议是较为典型的一个。

鱼缸会议为各部门看清自己以及自己部门的行为对系统、对其它部门造成的影响提供了一种好的方法，能达到各部门迅速增进了解、扫除误解的目的。以对部门的促动为例，将相关的部门集中起来，尽可能地罗列被促动部门存在的问题，由促动师对问题进行记录，被促动的部门自始至终不能发言，只能认真听取其它部门的意见。之所以不允许被促动的人员发言，是为了防止被促动的部门在辩解中强化了习惯性防卫心理(习惯性防卫是人的本能，是指为使自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁而形成的一种根深蒂固的习性，通常表现为“说实话的恐惧”或者“自设的保护壳”。由于习惯性防卫，使团体成员之间形成一道屏障，阻碍了成员的交流和沟通，难以共同学习。

习惯性防卫有两种表现：

1. 是有些人不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；

2. 是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。

这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。习惯性防卫的根源是惧怕暴露出自己想法背后的思维，对多数人而言，暴露自己心中真正的想法，是一种威胁，因为害怕别人发现他的错误，让其它部门可以无拘无束地谈出自己的意见，使被促动部门可以充分了解其它部门对自己的看法，看清自己的行为是如何对其它部门造成影响。

鱼缸会议中参与人应由下列人员组成：
• 被促动者——鱼缸会议的“鱼”；

• 建议质疑小组促动者——会议中发表意见的人员；
• 促动师——鱼缸会议的主持者；

参加人数一般以10~20人为宜，由不同专业或不同岗位的人员组成；　　

具体的要求下面的文章会全面提及。

被促动者就是静坐在众人面前，不断接收建议质疑小组促动者的建议与质疑，过程中不发言，不辩解，用心思考所提的内容。

为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定促动小组的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，促动小组规模以6－10人为宜，会议时间一般以60分钟左右效果最佳。促动小组的人选应严格限制，便于被促动者把注意力集中于所涉及的问题。

建议质疑小姐成员具体应按照下述原则选则适当的人选：
• 如果是个人促动会议，会议参加者都会相互认识，要从同一部门的（职称或级别）的人员中选取。部门的领导人员不应参加个人诊断会议，否则可能对参加者造成某种压力。
• 如果是部门促动会议，会议参加者可能会互不认识，可从不同等级的职位（职称或级别）人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
• 促动小组的成员专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是促动小组成员的必要条件。但是，促动成员中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

设促动师一名，促动师只主持会议，并记录促动人员提出的质疑与反思。促动师要求认真将与会者每一问题都记录下来。鱼缸会议法的主持人，最好由对组织的背景比较了解并熟悉鱼缸会议法的处理程序和处理方法的人担任，或者从第三方机构聘请资深的专业人员。

鱼缸会议的主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需解决的问题。通常在“诊断”开始时，主持者需要采取技巧性的询问促动法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由表达意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。促动师的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的建议与质疑就会源源不断地涌现出来。这时，促动师只需根据“鱼缸会议”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所披露的问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

促动师应掌握得各种促动技术及具备调动控制会场的能力，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失思想激荡的规则；会议轮流发言的环节中，控制每轮每人简明扼要地说清楚众多的建议的一个，避免形成诊断会仪中的发言不均；避免用表明立场与态度的词句语气和微笑点头的行为语言，但可以用其他中性的行为暗示或推动与会者多出建议。整个会议，促动师都应该保持中立,并且关注现场能量的流动，调动提建议的人员积极发言，被促动人员积极思考。遇到会议能量衰竭的情况出现暂时停滞时，促动师此时就要采取一些措施介入。

经常强调建议与质疑的数量，在会议中，整个促动小组的成员平均有5分钟来发表自己的建议和质疑，一个成员发表完后应该及时提示下一位成员发言；根据实际情况需要，引导大家掀起一次又一次质疑来反思事情的起因到底是否因为被诊断个人或部门造成的。如一个误会是某件事情所导致的，可以先从这件事情的流程来思考作为第一依据、再从整件事的过程中是否存在人为疏忽来思考作为第二轮的依据、最后从制度的层面来思考看是否是制度不合理而造成作为第三轮的依据等。又如，对某一现象的出现原因进行提问，引导被促进小组成员先从自身的原因掀起反思，再从组织的其他成员的各个方面进行剖析，适时引导被促进成员进入深刻的反思。

促动师要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成好的改进行动方案。但最好的方案往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这时人们容易提出好的解决方案的时候。在数分钟时间里再没有新主意、新的建议，新的质疑出现时，鱼缸会议可宣布结束或告一段落。

鱼缸会议法的所有参加者，都应具备较高的反思能力。在进行“轮番给意见，建议与质疑”的时候，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过被促动这“反复咀嚼”后，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，鱼缸会议法产生的结果，应当认为是被促动成员或集体创造的成果，是鱼缸会议这个互相感染的总体效应。

明确该次会议的主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；

参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；会前可进行一些准备训练，即对缺乏接受批评质疑的心理准备的参与者进行打破习惯思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从固化于心中的“群内思维”中解放出来，以平和客观的心态投入到接受质疑和建议的活动。

会议提出的建议及质疑应由促动师简要记载在会议室墙上的大白纸上。坐在外围的被促动团队的其他人员对会议产生的建议与质疑进行系统化处理，记录在白纸上供会后的后续方案制定阶段使用。

系统化处理程序如下：
①对所有提出的建议编制名称一览表；
②用通用术语说明每一建议质疑的要点；
③将重复的建议合并；

④互为补充的设想，并在此基础上形成综合方案；

建议的分类与整理：一般分为流程型和行为型两类。前者是指目前流程导致的可以实现的建议，后者是对目前工作过程中由于个人行为或组织行为导致的不良后果的质疑。

鱼缸会议后，被促进人员或团体应分析与会者提出的质疑与建议，得出日后工作的改善方案。使得鱼缸会议产出成果的落到实处。

在此过程中，经常采用5WHY法，4WH法，鱼骨图法，利益矩阵法，SWOT分析法，群策群力等等分析方法进行深度质疑和完善。这是鱼缸会议法中对质疑与建议的现实可行性进行评估的一个特有程序。对于建议的处理，用群策群力法进行团队集体进一步的反思，就有可能将以上的不同的建议转化为可行性方案。这是“鱼缸会议”的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。